导言：面对新冠疫情带来的危机，企业要度过这一场“大考”，当然也要靠自身免疫力。对企业而言，“免疫力”就是自身的经营能力。这也是企业的能力本位，即企业要以经营能力的确定性来应对外部环境的不确定性。

 

目前，一场新冠疫情，让我省众多中小企业感觉到危机四伏，忧虑重重。不可否认，疫情对我省经济的重大影响是显而易见的，而且还不确定什么时候能够完全恢复，这对讲求持续经营的企业来说，无异于雪上加霜。

 

从企业风险防范能力的角度看，如同治疗新冠疫情一样，没有特效药，最有效的是自身免疫力。免疫力强的人，大病变小，小病化了，虽有波折，但能够挺过去。免疫力弱的人，感染后引发综合症，小病变重病、重病变危重，往往回天乏术。新冠疫情对我省所有的中小企业都是一场大考，要渡过这一场“大考”，当然也要靠自身的免疫力。今天讲座的主题是：适时转型，必须打赢经营方式创新整体战。

 

 

要关注哪些能力要素

 

对企业而言，“免疫力”就是自己的经营能力。我在长期与中小企业老总们的交流过程中，都反复强调，海南的企业由于所处的岛屿经济区域环境，整体上资本积累率较低，再加上市场规模小，企业组织化程度不高，总是在求生存的边缘地带摇摆，形成了中小企业“小散弱”和“小而全”的发展态势，大家对自身的经营能力是不太关注的，对经营指标是不敏感的，总是等着机会，真正的经营管理能力是普遍欠缺的。

 

我们知道，外部环境是无法预测的，但内部能力是可以打造的。既然新冠疫情是一场“大考”，就一定有人过得了关、有人过不了关。如何变危机为转机，全凭企业自身的经营能力。无论外部环境如何变化，我们必须提高企业经营能力，要用内部经营能力的确定性来应对外部环境的不确定性。

 

什么叫企业的免疫力？什么叫企业的经营能力？我想首先要弄清企业基本的指标体系。企业的经营能力是通过具体的数据和指标反映出来的。比如销售增长率，人均销售额，人均利润，现金流，现金周期，库存周转率，投入产出率，市场均价，产品加价倍率等。通过这些指标（不同行业不同阶段可以有不同的侧重指标，但人效、周转、投入产出比、现金流这些指标是通用的）可以看出自己的企业能力到底如何？将会影响到我们能否应对风险、能否在竞争中领先、能否持续经营、能否实现战略目标的能力本位。

 

通过这些指标，我们可以掌握企业经营能力要素，发现自己的核心能力和比较优势劣势。比如，可以通过销售增长状态发现自己的市场地位；通过人均销售额和人均利润来判断人效高低和人员素质；通过现金流、现金周期和库存周转率来识别企业资金效率和现金状态；通过投入产出率、市场均价和产品加价倍率来识别自己的行业状态以及市场影响力。同时，还可以思考自身企业与同行、与标杆企业、与战略目标的要求相比起来的距离和具体状态。

 

中国企业家中，任正非是我关注最多的人。30多年前，他靠2.1万元的本金，七八个非专业人士起家，没有技术，没有产品，没有市场，没有客户，是一家典型的小微企业。他凭着满腔的激情，屡战屡败、屡败屡战地坚韧搏击，紧紧盯着企业经营能力要素的积累，在激烈多变的市场竞争中，历经跌宕起伏的危机和苦难，不断推动企业转型升级，使华为成为世界级通讯制造业的领军企业。

 

华为成长的过程告诉我们，企业的经营能力就是企业抵御风险的免疫力。这种能力主要体现在：人均销售收入高于同行；销售增长率持续性上涨；员工收入高于同行；核心员工离职率低于同行；组织活力高于同行；现金流比率高于同行；抗风险能力高于同行等。

 

我建议在这样一个时间节点，面对当前的特殊事件，我们要根据行业与自身情况，针对关键指标进行一次系统分析。首先，要找出特别需要关注的经营指标。其次，要对标过去、对标行业、对标标杆企业找到差距，研讨针对性策略；在此基础上，想方设法通过线上、人脉、特殊需求、农村市场、大客户（工业企业）来扩大销售。

 

同时，在分析指标的基础上，每一个企业都应该更深刻的反思：本次疫情对我们所在的行业影响如何？是直接影响还是间接影响？我们的供应商、经销商是否会受到影响？如何采取针对性措施？后势对企业而言，存在哪些方面的机会点？我们现在遇到的困难，是不是由过去经营能力短板造成的？如果未来我们想要更好的发展，该如何改变现在的动作、行为呢？

 

要善于通过分析和反思，来发现企业自身的能力要素和培育自己的能力要素。

 

 

要认清经营优劣势

 

海南建省办经济特区30多年来，中小企业也经历了许多经济低潮期和危机事件。比如92年以来的烂尾楼影响，多次的超级台风侵扰，3次经济的大起大落等。之所以能够获得生存和发展，并成为区域经济发展的重要力量，最重要的还是依赖中小企业自身的特殊性及相应优势。面对疫情危机，大家必须认清和把握我省中小企业经营优势和劣势，适时实施转型战略。

 

优势方面。一般来说，中小企业由于规模小、经营决策权高度集中,特别是小微企业，基本都是一家一户自主经营，资本追求利润的动力完全体现在经营者的积极性上。由于经营者对千变万化的市场反应灵敏，实行所有权与经营治理权合一，既可以节约所有者的监督本钱，又有利于企业快速作出决策。其次，中小企业员工人数较少，组织结构简单，个人在企业的贡献轻易被识别，因而便于对员工进行有效激励，不像大企业庞大的阶层化组织易产生怠惰与无效率的情况。可见，中小企业在经营决策和职员激励上与大企业相比具有更大的弹性和灵活性，因而能对不断变化的市场作出迅速反应。正所谓企业小、动力大、机制灵活且有效率。

 

当然，优劣也是互存的。中小企业虽然以其自身的特色经营保持较为迅速的发展，但是随着中小企业的经营发展，一些不容忽视的旧问题以及不断新生的压力也在一定程度上严重阻碍企业发展。第一是资本的封闭性，导致融资难。因为资金是市场经济的血液，是企业赖以生存和发展的关键因素。融资对中小企业的持续健康发展至关重要，而融资难则是中小企业发展的“瓶颈”，严重制约经营发展。第二是人才短缺，导致人力资本不足。中小企业一般都是家族模式，在管理上突出亲情和友情的纽带作用，在关键岗位都是“父子兵”和“夫妻档”，导致外部优秀人才融入程度低，尤其在财务、销售和采购等部门成员基本以家族成员为主。

 

我省的中小企业还具有其他自身特点。由于岛屿经济区域市场容量小，加上地区经济整体落后，企业生态失衡，产业链配套能力低，导致中小企业在发展过程中具有典型的早期企业的特征。

 

第一，专业化程度低。基本都是“小而全”的企业形态，一个几百万资产的企业都会生产好多产品，甚至都号称自己是全产业链企业，从研发到生产、再到销售都靠自己做完；

 

第二，都是多品种小批量型企业。比如一些食品企业基本都会有过百个产品品类，而每个产品品类的销售额都不高，在行业里不会有地位和影响力。比如我省一家上市公司，过去生产保健酒，在国内处于领先地位，原来湖北劲酒公司的销售额还不及它的尾数，现在劲酒的销售额已经超过100多亿，而刚才提到的这家保健酒公司的销售额还在5个多亿左右徘徊。劲酒的经验是10年只做一个品类的酒，而这家公司不仅生产保健酒，还做了白酒，又做了食品、房地产等业务，不可避免地失去了行业领先地位。海南目前单品企业几乎难以见到，一般来讲,大批量、单一化的生产才能充分发挥集中投资的装备技术上风，有利于节约成本和技术进步。这恐怕是海南中小企业整体存在的问题。

 

第三，对岛外配套依赖性强。由于岛内产业配套能力低，原材料配件依靠岛外、市场也依靠岛外，导致物流成本高，企业竞争力低。据说“海马”之所以迁往郑州，这是主要原因之一。而“海马”的外迁又将加剧我省企业生态环境的恶化。

 

 从广东、浙江等中小企业发展较好的地区看，中小企业由于自身规模小，人、财、物等资源相对有限，既无力经营多种产品以分散风险，也无法在某一产品的大规模生产上与大企业竞争。因而，往往将有限的人力、财力和物力投向那些被大企业忽略的细小市场，专注于某一产品却可精益求精，提高生产效率，在市场竞争中站稳脚跟，进而获得更大发展。

 

为此，海南的中小企业必须适时转型。面对此次疫情危机，要主动通过压力倒逼，结果导向，来改变企业经营能力底层条件。这是大家必须思考的重大问题。

 

 

 

经营方式如何创新

 

德鲁克是我非常敬重的一个管理大师，他认为企业功能就是两项，一是销售，二是创新。在他眼里，企业家的本质就是有目的、有组织的创新。德鲁克认为，创新就是改变资源的产出，就是通过改变产品或服务，为顾客带来价值，带来更高的满意度。

 

前几年，许多国人去日本旅游购物，据说5年时间购买了3万亿美元日本商品。救活了一大堆日本中小微企业，却把中国中小企业推向了倒逼边。为什么那么多国人飘洋过海去买日本的产品，不是他们不爱国，而是在国内找不到可以放心吃用的好东西，而日本中小微企业满足了用户的价值需要，创造了大美绝活，让中国人不得不买。日本中小微企业一直是我研究的重点对象。为此，讨论经营方式创新，我特别建议海南的中小微企业向日本学习。

 

据了解，日本目前有400万家左右的企业，公司人数超过1000人的大型企业不到0.01%，其中有不少是只有不到10个人的小微企业。战后，有不少中小微企业也发展壮大成为全球一流企业。也有一些小微企业坚持了小而美，走自己独特的道路。一些不到10个人的企业甚至成为了全世界知名企业。

 

许多中小微企业随着日本时代的变化，不断地发展和进化。1990年到2019年，日本的平均经济增长率只有1%左右，经济长期低迷。但是一些中小微企业，丝毫不受外部经济环境影响，长期维持稳定的高利润率。一些企业逆势成长，一些企业成功实现转型和更大发展。

 

他们的秘诀有如下几点。

 

第一，把主业做到极致，却不盲目扩大。日本是全世界长寿企业最多的国家，创业超过100年的企业有2万家左右。其中有不少企业都是和“吃喝穿用住”有关联的企业。

 

第二，专注某一个领域耕耘，成为细分市场的领先企业。日本的中小微企业中，很多都是常年耕耘某一个细小的领域，在自己的领域成为日本知名甚至全世界知名的企业。这样的企业在日本和德国有很多，被称为“隐形冠军企业”。

 

第三，与同一区域的同行企业合作共赢。日本和中国相比，行业协会发挥的正面作用比较大。许多中小企业通过行业协会协调，形成“利益共同体”、“命运共同体”和“使命共同体”。

 

第四，利用新技术把普通传统产品做出新精彩。日本的许多传统产品都引入了新技术，形成了“传统产品+”的模式。如毛巾+新技术、酱油+新技术、陶瓷+新技术等。让传统产品做出了新的精彩。

 

日本企业大都经历过九死一生，他们从生存危机中醒悟到，不管大小，都要把自己的活做成绝活，才可以生存。无论是高科技，还是餐饮服务，都必须是绝活。他们之所以长盛不衰，主要经验包括，目标清晰，长期专注，加上善于打造绝活，能够不断满足用户需求。注意，这种绝活，就是我经常讲到的能力本位或是核心能力，这才是经营方式创新的真谛和方向。

 

从世界各国中小企业类似的成功经验来看，通过选择能使企业发挥自身上风的细分市场来进行专业化经营，走以专补缺、以小补大，专精致胜的成长之路，是众多中小企业在激烈竞争中获得生存与发展的最有效途径之一。此外，随着生产的专业化、协作化发展，越来越多的企业摆脱了“大而全”、“小而全”的组织形式。中小企业通过专业化生产同大型企业建立起密切的协作关系，不仅在客观上有力地支持和促进了大企业的发展，同时也为自身的生存与发展提供了可靠基础。

 

我们海南中小微企业的转型之路一定是创新之路。务必要改变目前的“小而全”模式，尤其在信息技术不断演化的情况下，凭专业化精神在细分领域扬长避短是必须坚持的方向。

 

结论：新时代经济领域呈现出高度复杂性和高度不确定性的特征，新技术、新产业、新模式、新业态的“四新”经济正迎面而来，我省中小企业正面临更多的时代拐点。新冠肺炎危机给企业生存发展带来了巨大压力和挑战，但危机和磨难是一笔财富，通过经营方式创新，可以磨砺出我省中小企业独一无二的绝活。

 

（主讲人：胡卫东，海南省管理现代化研究会会长，海南南海经济技术研究院院长）