导语：企业常态化的环境就是不确定性，为了驾驭这种不确定性，企业必须具备竞争能力。企业一般有两条线，一条是生死线，指投入产出比。如果一个企业的产出大于投入就能活下去；另一条是发展线，指企业产出大于行业产出的平均水平，或处于行业领先水平，就能够持续发展下去。前者属于基础性能力，后者属于竞争能力。而隐形冠军企业的本质就是要提高和保持持久的竞争能力。
竞争格局正在深度变化
我们正处于百年未有之大变局中，这种大变局对企业竞争格局形成了巨大影响。这种大变局是由世界经济趋势、信息技术裂变和我国经济社会发展阶段的变化所导引的，它将深刻影响市场竞争的特点和企业在市场上获取竞争优势的方式，并以此为基础形成企业竞争格局。主要包括如下三个方面。
第一方面，是客户价值需求越来越高。近五年来，随着大众知识水平的提高和企业激烈竞争带给市场的产品越来越多、越来越好，客户价值需求呈现多元信号和越来越高的趋势，表现在客户的价值观发生了显著变化，需求结构普遍向高层次发展。表现在：
一是对产品的品种规格需求数量呈现多样化、个性化要求，产生了数量判别标准的不确定性。
二是对产品的功能、质量和可靠性的要求日益提高，而且这种要求提高的标准又是以不同用户的满意程度为尺度的，产生了质量判别标准的不确定性。
三是客户在满足个性化产品需求的同时，对价格下降的要求越来越高，甚至希望个性化产品与大批量产品供价一样。企业开始觉悟，最好的产品不是企业为用户设计的，而是企业和用户一起设计的，德国隐形冠军企业中60%以上的企业都是与客户共同设计产品，把客户需求深度融入企业产品之中。
第二方面，是技术对企业的影响越来越大。企业发展和产业变革与技术的进步有直接关联，而且周期越来越短。信息时代技术对企业的基础性影响和直接影响成为企业竞争能力构成的主要要素。表现在：
一是技术进步越来越快。新技术、新产品不断涌现，使企业受到空前未有的压力，也使每个企业员工受到巨大的挑战，企业员工必须不断学习新技术，否则他们将面临由于掌握的技能过时而遭淘汰。
二是高新技术的使用范围越来越广。由于互联网使所有的信息都极易获得，而更敏捷的教育体系使越来越多的人能在越来越少的时间内掌握最新技术。
三是产品研发的难度越来越大。越来越多的企业认识到新产品开发对企业创造收益的重要性，因此许多企业不惜成本投人，但资金利用率和投人产出比往往不尽人意。特别是那些大型、结构复杂、技术含量高的产品在研制中不仅涉及学科多，且大都是多学科交叉的产物，因此如何能成功地解决产品开发问题是摆在企业面前的头等大事。
第三方面，是企业成本压力越来越明显。成本是企业盈利水平和市场竞争力的关键指标，也是企业生存和发展的底线条件，随着客户价值需求和技术对企业影响的加大，企业成本压力呈上升趋势，主要来自于三大方面：
一是环保方面。由于人类在许多资源方面的消耗迅速接近地球的极限，政府不断出台新的环保政策，所有环保政策都会导致企业新的投入，如“双碳”政策将长期深度影响企业成本变化；
二是资源方面。随着原材料、能源、淡水资源及其他资源越来越少，各种资源的短缺对企业的生产形成更大的成本制约，而且这种影响在将来会越加严重，如去年大宗商品涨价就是重要迹象；
三是人力方面。由于劳动力渐少，可就业方式增加，人力成本呈现持续性提升趋势，这种趋势不会出现回转可能。如建筑工人最近几年综合人力成本提高了近3倍，制造业企业人力成本也提高近1.5倍。
隐形冠军是新竞争格局的产物
我们在讨论上述变化时，必须认识到，中国改革开放40年，至少有35年都处于短缺经济时代，是企业规模化发展的黄金时期。在当时的企业生存法则下，寡头、龙头、多元化和小微企业争先崛起，用马克思经典经济学原理来解释，短缺经济时代主要靠勤劳致富、胆大致富，前者形成多劳多得，后者形成剩余暴利。
我国经济发展已经进入新的阶段，“多劳不一定多得，勤劳不一定致富”，“胆大容易翻船”。美国中小企业平均寿命是7年，大企业平均寿命是40年；中国中小企业平均寿命是2.5年，大企业平均寿命是7-8年。按照规律，在这个生命周期内企业很难做强做大。德国、日本的隐形冠军企业一般都要经过30年以上时间的熬炼，甚至经过两到三代人的传承。
为什么隐形冠军现象最早出现在德国、美国和日本，除了国情和地域文化等，关键在于这些国家已经经历了我们国家正在经历的发展阶段。在一定程度上讲，“专精特新”和隐形冠军企业是新竞争格局下的必然产物和市场演化发展到一定阶段后的必然选择。
以德国隐形冠军企业为例。他们追求的终极目标是与众不同的产品特性而并非在高额的资本投入上呈一时之快。他们崇尚花小钱办大事，以自身可以承受的代价换取优质产品。研究发现，典型隐形冠军在市场中竞争对手几乎是不存在的，它们聚焦某一细分领域，集中技术、资本等资源实施突破，形成产品质量领先优势，获得超出一般利润的收入，又通过高额利润地位，来吸引和培养优质人才，投入技术研发，形成高质量发展的闭环。
按照波特竞争力五力模型原理，竞争主要是在市场中已存在的企业间进行的，新进入的竞争者非常少，容易形成一定的竞争优势。由于隐形冠军的市场比较窄，规模比较小，它们在该细分市场中竞争实力又非常强大，因此这些领域对那些潜在的竞争对手来说没有吸引力，隐形冠军企业就在属于自己的优势领域“闷声发大财”。实践中，多数隐形冠军并不认为替代性产品、供应商或客户会成为主要的竞争威胁，它们趋向于将它们在价值链中份额最大化，同时尽可能避免从外部进行采购，导致他们对供应商的依赖程度较低和技术外泄。
再看看中国企业的实践。从2018年到2020年间，《中外管理杂志》对“中国造隐形冠军”进行评选。三年来，评选的隐形冠军恰遇爆发的新冠病毒的影响，但这些隐形冠军们值根于中国实际，用异于常人的战略定力，打造企业可持续竞争优势。遵循着企业发展的一般规律，从引进开始进入创新，主动迎接新一轮科技革命引发的一场前所未有的全球产业链的打散和重构的挑战与机会，积极推进产品和服务边界的交织与融合，在工匠精神和创新超越中脱颖而出，穿越周期而不衰。虽然我国的隐形冠军企业与德国、美国和日本的隐形冠军企业，还有较大距离，但已展示了强大的生命力。
这些中国造隐形冠军，深刻把握了行业发展脉搏和企业竞争规律，成功运用利基战略，牢牢占据细分领域的最高市场份额；坚持通过持续的核心技术创新，替代了对国外同类高端产品的进口；采取稳健的经营策略，历经数次行业甚至经济危机而不倒，平均增长保持达8.8%，平均生命时间都在20年以上，展示了在新竞争环境下，我国企业也将必然按照企业发展规律前行。如湖南艾华集团，靠3700元起步，34年来专注铝电解电容器的生产，从几度陷于绝境到逆势突围成为世界级霸主，是典型的中国造隐形冠军。
隐形冠军如何获得竞争优势
竞争优势可以理解为与竞争相关的一种卓尔不群的核心能力，它必须是客户期望的，是客户可觉察的，是可持续的。竞争优势基本源于企业能为客户创造的价值。因此企业能以相较竞争对手更低的价格，满足客户的相同利益，或是向客户提供他们愿意额外加价的特殊利益。根据国内外企业经验，隐形冠军要获得竞争优势必须坚持如下几点：
第一，聚焦生存原则。企业为了生存，必须拥有至少一项竞争优势且深度聚焦。我在研究企业过程中发现，隐形冠军们其实没有什么秘密，它们的成功都来自于常识。如一家企业的产品与其竞争对手的同类产品相比如果没有一点超出的特色，那么，客户还会购买这种产品或追捧这家企业吗？我们知道，一个物种，它所掌握的技能至少有一项超过其敌人的时候，才可能生存下去。如同生物进化一样，竞争就是一场为生存而进行的持久战争。同时，必须深度聚焦自己的优势，只有聚焦优势，才能发挥优势。隐形冠军们往往把有限的资源聚焦在优势上，放大优势效应，让这种独门绝技在产业链、价值链和创新链中都不能或缺，构建强大的生存能力作为企业的基本能力，把活下去当作头等大事。
第二，聚焦机遇原则。企业总是处于不确定性中，不确定性既给企业带来麻烦，也会带来发展新机遇。隐形冠军们往往在不确定性中保持对问题警觉的基础上聚焦机遇。如日本一家做蟹肉棒的企业，这家公司1916年创立，1975年第三代人接班，他接班以后花了5年时间走访所有的客户，客户给他的反馈是，你们家的设备价格高，维修率高，性能也不好。接班人对问题高度警觉，但他仍然聚焦行业发展机遇，定了几个原则：
一是要做谁都不做的事情；
二是要想办法让所有客户只用他家的设备；
三是要比同行早走一步，提出先人一步的方案。
1979年他们首次推出蟹肉棒加工设备，10年后创造全球市场15万吨的产能，2012年，控制了蟹肉制造设备市场50万吨容量，成为该行业全球冠军。
第三，聚焦战略原则。任何企业获得竞争优势和保持竞争优势必须聚焦战略，坚守战略定力，只做战略规定的事。在此基础上，坚持差异化和低成本策略。
一是立足于将自己与其他产品或服务区分开来，要通过提供更好的产品或服务，引导客户乐意支付更高的价格，如果你与众不同，客户肯定愿意支付更高的价格。
二是通过改变成本结构，找到更高效的方法，让成本更低。实际上很难同时选择差异化和低成本。隐形冠军的经验是，可以在优先选择更好质量和更好服务的同时再来选择提供低价策略，即质量优先成本随后。同时，积极创新，包括技术创新、商业模式创新和管理创新等。通过创新形成差异化和更低成本并行的优势。这应该成为所有隐形冠军的战略原则。
小结：企业发展的阶段性变化所带来的不确定性是企业必须面对的现实，也是隐形冠军企业产生和发展的内在逻辑。企业生存发展的基础是必须努力争取获得至少一项竞争优势，隐形冠军要注重在核心产品中建立竞争优势，为了获取或保持领先地位，必须聚焦优势，发挥优势，坚持优势。
（作者：胡卫东，海南省管理现代化研究会会长，海南南海经济技术研究院院长
