我特别向大家推荐《反脆弱》这本书。书中所讲的脆弱性，其实就是世界上那些看不清的变数。面对脆弱如何才能反败为胜、扭亏为盈？首先要理解脆弱的反面是什么，是坚强吗？作者告诉我们，脆弱的反面并不是坚强或坚韧。坚强或坚韧只是保证一个事物在不确定性中不受伤和保持不变，却没有办法更进一步让自己变得更好。作者认为脆弱的反面是“反脆弱”，学会反脆弱，就是要掌握新时期的生存之道。“风会熄灭蜡烛，却能使火越烧越旺”这是书中的一句话，讲了“风”的辩证特性。我们在后疫情时期正是需要这种辩证思维，弘扬“风”的能量。

2020年4月8日，经历了76天封城的武汉解封了，意味着全国各省域间人员物资流动基本无阻，中国经济社会运行得以恢复。但不稳定性和不确定性因素依然存在，导致企业复工复产复市的压力还很大。这些因素主要有：国际疫情持续蔓延，加剧了世界经济下行风险，还有就是新冠病毒本身还有很多变数。

后疫情时期的主要特点就是“外防输入、内防反弹”且具有较长的时间性。我国进入冬季后，疫情散状复发现象已经开始出现。提醒我们防病毒要加强信息沟通共享和防控措施协调，促生产要做到人员流通，健康码互认工作等要标准一致；在陆海口岸，境外输入病例还在持续增长，除了落实集中隔离14天的要求，也要加大人员和物资的支持。各地都在抓无症状感染者精准防控，堵住所有可能导致疫情反弹的漏洞，特别是社区管控。可见，后疫情时期并不是原来想象的疫情完全消失，一切恢复如前，而是疫情时起时伏，随时可能小规模爆发，以及外国外地回流或季节性的发作，且会延续较长时间，对各方产生深远影响。同时，后疫情时期也是经历过疫情后，对人们消费习惯，经济文化、教育等方面产生重大影响的时代。

后疫情时期，也看到了我国经济恢复性增长的趋势。根据国家统计局发布的数据，2020年第三季度“企业景气指数”和“企业家信心指数”分别为121.15和122.54，同比增长21.15%和22.54%。两组变化明显的数据，反映出的是企业生产经营状况的改善，以及企业家对宏观经济信心的提升。但是，我认为企业的至暗时刻还没有完全离去。过去40年我国经济一直处在高速增长状态，后来经济进入新常态，增长速度掉了下来，但仍在6%以上。这一次遇到了不增长、低增长或者负增长，尤其第一季度就遇到了负增长，对企业是非常巨大的挑战。恰恰在这个时候，能够看出企业的抵抗力够不够，比如现金储备够不够等。很多企业现金储备大概只有三个月，好的企业现金储备会有半年到一年。

我对企业进行了近一年的跟踪，发现疫情对不同行业产生的影响还会持续比较长的时间。通过我们掌握的数据看，总体上有90%以上的企业受到疫情影响，70%的企业经济损失在10万元至500万元之间。全国范围内继续防控形势下，复工复产复市不完全，企业用过去高速发展期积累的资本抗击了疫情，当新业务不能继续时，流动性危机较为普遍。后疫情时期企业面临的主要问题是，周转资金紧张、人工成本压力大、房租租金压力大、市场需求大幅下降、应收账款的呆坏账风险加大、人才引进困难加剧等。

我们发现，在疫情倒逼下大多企业开始追寻转型之路。

一是通过数字化转型。此次疫情伴随着挑战和机遇，懂得活用网络实现订单转化的企业，将成为手握这场机遇的赢家。后疫情时代尽管不少行业受疫情影响延迟复工，但工作停止需求并未停止。企业利用互联网工具，不仅可以树立企业品牌，还可以吸引市场需求向企业倾斜，在业务市场上占领优势。

二是实施战略转型。疫情将原有产业链条相对稳定的状态打破了，提供了企业转型升级的机遇，比如我国今年外贸出口还保持着良好态势，我国在全球产业链的作用有可能进一步提升。后疫情时代产业链重要性受到企业家的高度关注，战略与商业模式融合程度不断加深。

三是通过超值突围谋求新路。从当前来看，绝大多数行业的营销都遭受了巨大打击。从中期来看，诸多企业可能会因业绩下滑而大幅削减营销开支。但是，从另一个维度来看，疫情过后的线下消费反弹和技术变革推动的营销模式转型，又孕育着新的营销“金矿”。海南一家星级酒店的餐厅采取海南老爸茶的经营业态，吸引本地消费者，通过价廉物美的策略突破了经营困局，就是一种尝试。

总之，后疫情时期可能有个较长的时间周期，大家要高度重视这个周期的特殊性和复杂性，结合企业自身实际，不仅要“坚强或坚韧”，更需要掌握新时期的生存之道反败为胜，扭亏为盈。

如何把握企业发展新的商业机会，我想从方法论角度与大家做些探讨。发现商业机会一般来讲要分析外部环境和内部资源，在外部环境和内部资源中寻找最大公约数，即外部最需要什么，企业最能做什么，寻找平衡点。我重点和大家聊聊外部变化的环境，至于内部资源大家自己可以做些分析。目前，企业外部环境正在发生三个根本性变化，这些变化将深度影响企业发展方式，也将催生新的商业机会。

所谓“虚”就是虚拟经济，所谓“实”就是实体经济。目前，“虚实”正在深度融合，任何一家企业都必须有能力“虚实”结合。我建议企业家要多问问自己，你的企业在数字化的准备和投入够不够？是不是既有能力在线下和大家沟通，又有能力在线上做转型准备？尤其是传统企业，比如建筑、房地产、养殖和种植业等行业的企业。

我有个基本观点，认知能力决定你对外部事物的认识水平。因为认知能力可以通达事物的本质，而发现这个本质要具有对市场的警觉性，需要接受未来高度的模糊性、不确定性及勇于失败的精神。如果我们不拓展认知边界，可能很难看到更远的未来和更大的可能性。我最敬佩的企业家是任正非，他对未来的认知总是超人一步，敢于在研发上加大投入，成为世界级的大公司。

企业形态是企业生存发展方式和组织结构。其根源在于适应环境所做的经营方式和商业模式的选择。过去的企业形态基本源于工业化，强调整体是部分之和，认为部分加部分就等于整体。在信息技术不断演进的条件下，企业已进入要素决定的新时期，企业如果掌握了某个关键要素，就可能影响和控制产业链和供应链。如果还按照原有的商业逻辑去理解企业，就可能落后或被淘汰。在企业形态加速转变的情况下，已经在开始出现要素性企业和共生性发展模式。小米科技就是要素控制并依托价值链共生性的发展模式，它通过关键要素控制方式整合企业价值链构成新的生产方式并互为依托，促进了产业链企业共同发展。

在上述三大变化的环境下，我们要用新思维来观察企业面临的新商业机遇。依我对新技术革命和世界新贸易规则趋势性观察，新的商业机会重点在如下三方面。

一是数字化市场机遇。在信息技术不断裂变的情况下，我们已经拥有了网路社区和网络市场。尤其是网络市场的出现实现了新一次采购革命。据估计，与传统的采购相比，在一个通常的网络平台上实现交易，其交易成本将减少60-80%，参与交易的各方将从中收益。通过集中大量的购买者、销售者和自动化交易方式，基于网络的市场为购买者扩大了选择余地，为商家提供了新的客户，价格降低了所有参与者的交易成本。现在服务行业的网络市场化程度最高，工业物联网正在深入，农业生鲜网络市场面临重大突破。未来任何企业和任何产业如果不利用网络市场将难以生存和发展。特别经历这次疫情后，网络市场正在大步扩张，务必高度重视。

二是产业链重塑机遇。由于信息技术裂变导致产业链细分化趋势加速，企业需要通过产业链重塑和布局来形成自己的新势能。那些以信息为主的流程正日益被分离出来，它们已经开始脱离于工厂、库房、商店和车间，甚至银行和保险公司的管理部门，而作为独立业务能力要素的制造、开发、设计和品牌也正在催生独立的新业务。未来的企业应该是价值链企业，价值链的企业应该长什么样子？什么会出现价值链企业模型？企业的持续发展一定要基于两个最主要的驱动力量：一是要顺应环境。就像今天你要不要做互联网，要不要拥有智能技术等，这已经是一个环境的基本趋势；二是你在价值链上是否具备驱动力，也就是你企业在价值链上是否有地位，你的企业价值链有没有驱动动力。最近，海口一家上市农业企业正在剥离非农产业，聚焦养猪主业，构建从饲料、种猪、商品猪、屠宰和粪便处置一体化的养猪产业链，就是要构建在养猪产业中的驱动性地位。

三是新政策引发机遇。我国正在进入新的发展周期，内循环为主，双循环驱动的新政策将为企业发展带来新机会。我觉得大部分企业都会因此受到推动，在新政策驱动下，各行业都在做转型升级，也就产生了价值和机会。如农村与农业、新型城镇化、生态保护、要素市场体系建设、自贸区港领域、健康养老产业；高端制造业；高科技产业；现代服务业等。对新政策引发的机会关键在于你的企业能否发现，发现后能否抓住，抓住后能否坚持等。近半年来，我为有关单位做了50多场次海南自贸港政策的报告，我特别建议大家重视自贸港零关税政策效应，深入研究内地磅礴的市场需求，选择高关税、高频度需求和高附加值的产品进行加工和贸易，参与国内大循环和国内外双循环新格局的发展趋势中。

如何抓住后疫情时期企业发展机会，我觉得主要是聚焦企业能力本位。如果企业不回归能力本位，提高远见能力、布局能力和经营能力，企业很难获得新发展，甚至会出现生存危机。

关于企业能力本位，最重要的是远见能力，这是企业家精神的本质。“远见”是企业发展要素中，企业创始人和主要领导者的基本素质。世界上成功的企业，都是由梦想和远见作为核心条件的。不管是阿里巴巴的马云，还是苹果的乔布斯，以及其他的伟大企业家，都是很有远见的。比如任正非，当所有的人都在倒卖的时候，他居然把自己赚的第一笔钱全部投于研发，到最后弹尽粮绝，研发成果终于出现。当时中国不用他的产品，第一单是在南斯拉夫做成的，起步就已经奠定了华为成为世界公司的基础。之所以任正非敢于走出去，就是因为他看到了未来。马云在创办阿里巴巴的时候，电子商务还在迷雾中，许多人还在质疑电子商务发展的基本条件，正因为许多人看不见电子商务的未来，给了马云发展的机会和空间，也成就了马云的阿里天下。

远见的的本质是透过现象遇见本质，即善于追问事物背后的东西，在众多变化中寻找不变的规律和原则。只有这样才能在各种变化莫测的环境中把握企业发展方向。我发现有远见的企业家不太关注基本面，基本不关注短期的环境变动，他们坚持观察人口演进、产业结构、未来趋势和周期规律。企业家的远见类似于科学家的发现，不同于学者们提出的所谓“科学决策”方案。老子讲“道可道非常道，名可名非常名”即是此意，企业家的远见能力的妙处就在于此。

第二是企业的布局能力。后疫情时代企业面临两大挑战，来自全球化的竞争和技术进步的压力。每一次竞争的危急时刻企业都必须谨慎地计划再计划。如今，交易成本的急剧下降又一次改变了对企业的定义，并为企业带来了新战略的可能，即企业需要通过布局能力来形成自己的新势能。

企业布局主要方式就是把企业内部功能要素进行分解，再按照市场资源、产业配套基础、产业工人成熟度以及物流能力的有效性来进行布局，提高企业系统化效率。海南一家高新技术企业，主要研发和生产超滤膜，经过20多年的发展，在世界超滤膜领域已经处于绝对领先优势，这家在海南这个完全没有工业基础的地方发展起来的企业是不可思议的。经过长时间的观察，我发现这家企业在发展模式上，正好采取了能力要素，或者叫企业功能分布式发展。比如，他把超滤膜研发和生产功能布局在海南，因为海南气候和空气特别适宜做研发；将净水器的生产集成功能布局在苏州，因为苏州产业配套基础好，成熟产业工人多，生产成本优势明显；将销售运营中心布局在深圳，这里离市场近，物流条件优越。这种分布式发展模式或许正是这家企业的发展王道。

这种企业功能的分布最大好处，就是可以将不同地区的优势资源在一个企业进行聚集，有利于提高企业的系统化效率。如果说，早期的分工模式提高了劳动效率，之后的分权模式则提高了组织效率，接着的分利模式就有利于提高个人的效率，那么建立在信息技术环境下的企业功能的分布模式则提高了企业的系统性效率。可以预言，未来只有具备系统性效率的企业才具有长期发展的能力和可能性。我以为，海南自贸港建设的前五年是战略布局的最佳时机，因为看到这个机会点的人不多，布局的相对成本低，获胜率高。

第三是企业经营能力。陈春花老师经常讲，经营就是企业用有限的资源，创造尽可能大的附加价值，再用附加价值尽可能满足顾客需求。我非常同意这个说法。经营理念的本质应该是创造价值，经营目的就是要获得客户的认同和市场的反馈并取得经营成效，取得投入产出的有效性。长期以来，客户价值系统和企业自身的增值系统是有冲突的。客户总是追求质量高、品牌影响力大且又便宜的商品和服务。企业则在追求成本低、价格高和利润富集的产品和服务。这种矛盾总是处于博弈和演化。从经营的角度看，客户价值表现为需要偏好和企业满足这种偏好的方式，最适合这种方式的产品和服务以及提供这些产品和服务的投入要素等能力。

企业经营目标应该是向客户提供尽可能大的价值的商品和服务，从而获得并保持他们的尊重和忠诚。一般来说，客户、产品和销售渠道三位一体，就构成了经营“金三角”。泰康集团为了满足高级知识分子、高级管理者、高级干部和企业主这批目标客户的养老价值需求，2007年决定进军养老产业，将美国CCRC养老社区概念带到中国，还创新性地开发出对接养老社区的保险产品“幸福有约”，实现虚拟保险和实体养老服务相结合。当客户和产品确定后，泰康集中力量展开销售。他们通过全国70万名销售大军实现体验式销售，源源不断地把公司的产品理念传递给精准的客户，把客户带到养老社区，请他们看见并体验，转化就容易了。这种“金三角”的经营模式也适用于泰康底层经营操作系统，既务实又有效。

关于经营能力，大家要深度观察任正非“做企业就是磨好豆腐给妈吃”，拼多多的黄峥“让妈妈实惠心就安”的经营理念。这些经营理念看不上高瞻远瞩，更谈不上高大上，但却是亘古不变的律动，也因而成为任正非成就华为和黄峥创立拼多多的出发点和中心点。

为了使企业能够安稳渡过后疫情时代，建议大家强化战略与组织匹配，实施企业全周期管理。前者强调企业发展方向要基本对路并需要适当的组织职能；后者强调企业可以通过内部管理找到相对较优的模式保持企业的发展能力，使企业在每个生命周期阶段内充分发挥优势，延长企业生命周期，平稳穿越企业可能遇到的冬天，帮助企业实现可持续发展。

（胡卫东，海南省管理现代化研究会会长，海南南海经济研究院院长）