院长观点||胡卫东：隐形冠军的本质是提高和保持持久的竞争能力
发布时间：2024-04-23 阅读次数：401
企业常态化的环境就是不确定性，为了驾驭这种不确定性，企业必须具备竞争能力。企业一般有两条线，一条是生死线，主要指标是投入产出比，如果企业产出大于投入就能活下去；另一条是发展线，指企业产出大于行业平均水平，或者处于行业领先水平，就能够持续发展下去。前者属于基础能力，后者属于竞争能力。而隐形冠军企业的本质就是要提高和保持持久的竞争能力。
我们正处于百年未有之大变局中。这种大变局对企业竞争格局必然形成巨大影响。这种大变局由世界经济演化趋势、信息技术深度裂变和我国经济社会发展阶段质的变化所导引，它将深刻影响市场竞争的特点和企业在市场上获取竞争优势的主要因素，为基础形成新的企业竞争格局。主要包括如下方面。
第一，消费者价值需求越来越高。近五年来，随着大众知识水平的提高和激烈竞争带给市场的产品越来越多、越来越好，消费者价值需求呈现出多元信号和越来越高的趋势，表现在消费者的价值观发生了显著变化，需求结构普遍向高层次发展。
一是对产品的品种规格、花色品种、需求数量呈现多样化、个性化，而且这种多样化有很高的不确定性。
二是对产品的功能、质量和可靠性的要求日益提高，而且这种要求提高的标准又是以不同用户的满意程度为尺度的，产生了判别标准的不确定性。
三是要求在满足个性化的同时，产品价格不能过高。企业将发现，最好的产品不是他们为用户设计的，而是他们和用户一起设计的。
第二，技术对企业能力影响越来越大。一是技术进步越来越快。新技术、新产品不断涌现，一方面使企业受到空前未有的压力，另一方面也使每个企业员工受到巨大的挑战，企业员工必须不断学习新技术，否则他们将面临由于掌握的技能过时而遭淘汰。
二是高新技术的使用范围越来越广。由于全球高速信息网使所有的信息都极易获得，而更敏捷的教育体系将使越来越多的人在越来越少的时间内掌握最新技术。高技术的应用不仅在于节省人力，降低劳动成本，更重要的是提高了产品和服务质量，降低了废品和材料损耗，缩短了对用户需求的响应时间。
三是产品研制开发的难度越来越大。越来越多的企业认识到新产品开发对企业创造收益的重要性，因此许多企业不惜工本予以投入，但资金利用率和投入产出比往往不尽如人意。原因之一是产品研制开发的难度越来越大，特别是那些大型、结构复杂、技术含量高的产品在研发过程中不仅涉及的学科多，且大多是多学科交叉的产物，因此如何能成功地解决产品开发问题是摆在企业面前的头等大事。
四是企业成本压力越来越明显。成本压力主要来自于三大方面，一是环保方面。由于人类在许多资源方面的消耗都在迅速接近地球的极限，政府不断出台新的环保政策，所有环保政策都会导致企业新的投入，如“双碳”政策将长期深度影响企业成本；
二是资源方面。随着原材料、能源、淡水资源及其他资源越来越少，各种资源的短缺对企业的生产形成很大的成本制约，而且这种影响在将来会愈加严重。如去年大宗商品涨价就是重要表现；
三是人力方面。由于劳动力渐少，可就业方式增加，人力成本呈现持续性提升趋势，这种趋势不会出现逆转。如建筑行业近几年在综合人力成本上，提高了近3倍，制造业企业人力成本也提高近1.5倍。
我们在讨论上述变化时，必须认识到，中国改革开放40年，至少有35年都处于短缺的经济时代，是企业规模化发展的黄金时期。在当时的企业生存法则下，寡头、龙头、多元化和小微企业等争先崛起，用马克思经典经济学原理来解释，短缺经济时代就靠勤劳致富、胆大致富，前者形成多劳多得，后者形成剩余暴利。
如今，我国经济发展已经进入新阶段，出现了“多劳不一定多得，勤劳不一定致富，胆大容易翻船”现象。比如，美国中小企业平均寿命是7年，大企业平均寿命是40年；中国中小企业平均寿命是2.5年，大企业平均寿命是7-8年。按照企业规律，在这个周期内企业很难做强做大，未来的企业必须探寻新的发展模式。
为什么隐形冠军最早出现在德国、日本和美国，除了国情和地域文化等因素外，关键在于这些国家已经经历了我们国家正在经历的企业发展阶段。一定程度上讲，隐形冠军是新竞争格局下的必然产物和市场演化发展到一定阶段后的必然选择。
以德国隐形冠军企业为例。德国的隐形冠军企业追求的终极目标是与众不同的产品特性，而非在高额的资金投入上逞一时之快。他们崇尚花小钱办大事，以自身可以承受的代价换取优质产品。我们发现，典型隐形冠军在市场中的竞争对手几乎是不存在的。它们聚焦某一细分领域，可以集中技术、资本等资源实施突破，形成产品质量领先优势，获得超出一般利润的收入，又通过高额利润的地位，以此来吸引和培养优质人才，投入技术研发，形成高质量发展的闭环。
按照波特五力模型原理，竞争主要是在市场中早已存在的企业之间进行的，新进入的竞争者非常少，可以形成一定的竞争优势。由于隐形冠军的市场比较窄，规模都非常小，而它们在它们的细分市场中竞争力又非常强，因此这些领域对那些潜在的竞争对手来说没有吸引力。多数隐形冠军并不认为替代性产品、供应商或顾客会成为主要的竞争威胁。这些企业趋向于将它们在价值链中份额最大化，同时尽可能避免从外部进行采购，导致他们对供应商的依赖程度降低。
再看看中国企业的实践。从2018年到2020年间，《中外管理杂志》对“中国造隐形冠军”进行评选，这三年中，评选的“隐形冠军”恰遇世纪爆发的新冠病毒的残酷影响，但这些隐形冠军们植根于中国的实际，用异于常人的战略定力，打造企业可持续的竞争优势。遵循着企业发展的一般规律，从引进开始进入创新，主动迎接新一轮科技革命引发的一场前所未有的全球产业链的打散和重构的挑战与机会，积极推进产品和服务边界的交织与融合，在工匠精神和创新技术的超越中脱颖而出，穿越周期而不衰。
这些中国造隐形冠军，深刻把握了行业发展脉搏和企业竞争规律，成功运用利基战略，牢牢占据细分领域的最高市场份额;坚持通过持续的核心技术创新，替代了对国外同类高端产品的进口;采取稳健的经营策略，历经数次行业甚至经济危机而不倒，平均增长保持并达到8.8%，展示了在新竞争环境下，我国企业也将必然按照企业发展规律前行。
如湖南艾华集团，靠3700元起步，34年来专注“铝电解电容器”的生产，从几度陷于绝境到逆势突围成为世界级霸主，是典型的中国造隐形冠军。该企业董事长艾立华说：“企业只要坚持不断追求、创新，就能成为隐形冠军。做一个成功的企业家，就是要做你想做的事情，不要因为外界声音的干扰而改变自己的意愿。”
竞争优势可以理解为与竞争相关的一种卓尔不群的表现能力，必须是客户期望的，必须是客户可以觉察的，必须是可持续的。根据国内外隐形冠军的经验，隐形冠军要获得竞争优势主要有如下经验：
第一，要建立生存原则。既要拥有至少一项竞争优势同时也必须充分了解竞争对手。如同一家公司的产品与其他竞争对手的同类产品相比没有一点点特色，那么，客户还会购买这种产品或者追捧这家公司吗？一个物种，只有当它所掌握的技能至少有一项超过敌人的时候，它才可能生存下去。也就是说，它必须能够跑的更快，挖得更深，爬得更高。如同生物进化一样，竞争就是一场为生存而进行的持久战争。同时，了解竞争对手必须充分。只有了解其对手后，才能调整其战略以发挥自己的优势。
竞争情报由两部分组成，其一为外部市场优势，其二是自身能力。后者的具体情况是非常不容易搞到的。隐形冠军们往往通过与其竞争者“零距离接触”，常常对竞争者的情况了如指掌。其三要保持持久的竞争地位。其竞争优势主要在于产品质量、与客户的密切关系与服务。同时，狭窄的市场中的竞争优势以及竞争能力，很容易转变成大市场的劣势。
第二，要建立机遇原则。首先要通过竞争的决定因素发现形成竞争优势的机遇。这些竞争因素包括：核心产品及服务因素。如质量、技术、耐用性、价格等；软性因素。如售后服务、送货、销售与发行、信息、广告、客户关系、客户培训等。其次是某种产品中包含的非专利性竞争优势最容易被复制。最难仿制的也就是最持久的优势，就是那些企业人员及其与之相关的各种流程，客户关系、以高资质技术人员为支持的优质服务，快速响应以及乐于助人的亲善态度等均属于这一范畴。再就是要拥有一项绝活，且无须依赖正牌的竞争情报，就可以了解竞争对手，也不会沦为仅仅依靠单纯模仿过活的二流企业。为此，公司要聚焦于核心产品与服务，就可以找到创造竞争优势的机遇。
第三，要建立企业战略三角图景。这个战略三角图景由客户、公司和竞争者三大主体组成，顶部无疑是客户，三角的底部两端分别是公司和竞争者。这三者之间的关系决定了企业可持续竞争的优势，关键要素从传统意义上讲，企业主要强调的是客户与公司之间的关系。公司一定会尽力满足客户的需求，为客户提供价值，而客户也会为这种价值支付金钱。客户与竞争者之间也存在类似关系。实际上，竞争者也经常会以极具竞争力的价格提供高价值产品。而战略三角关系中的第三种关系，即公司与竞争者之间的关系，则证明了竞争优势极具重要性。现在仅以优惠的价格为客户提供高价值产品是不够的，公司不能只在价值和价格这一两个层面来进行竞争，也就说企业自身要有一种竞争优势。只有客户看得见摸得着的竞争优势才能真正发挥作用。也就是说，必须将自身优势传达给客户，所有企业对外宣传的工作是必须的。
企业发展的阶段性变化所带来的不确定性是企业必须面对的现实，也是隐形冠军企业产生和发展的内在逻辑，因为企业生存发展的基础是必须努力争取获得至少一项竞争优势。为此，隐形冠军们注重在核心产品中建立竞争优势，为了获取或保持领先地位，他们寻找而不是试图避免与市场上最强大的对手一争高下。
（胡卫东，海南省管理现代化研究会会长，海南南海经济技术研究院院长）
