从韦伯的组织理论说起
被称为“组织理论之父”的德国社会学家马克斯·韦伯，对组织管理理论的贡献在于明确而系统地指出理想的组织应以合理合法权力为基础，这样才能有效地维系组织的连续和目标的达成。韦伯清晰提出“权力赋予职位而非个人”，这无疑是对19世纪官僚制盛行，且个人权威至上为导向的欧洲社会的巨大冲击，形成了由经验管理到现代管理的分水岭。
我们知道，组织最为根本的功能是效率，如何获得组织效率是管理必须回答的问题。韦伯正是从组织效率出发，潜心找寻影响组织效率的核心要素，他发现合法的权力是决定组织管理的核心，也正是从这个观点出发，韦伯强调组织体系中法律界定的权力划分，提出了官僚组织结构理论。为此，韦伯首推行政组织，并阐述了规章制度是组织得以良性运作的基础和保证。
韦伯认为，只有法定权力才能作为行政组织体系的基础，其最根本的特征在于它提供了慎重的公正。原因在于权力属于组织而非个人，组织管理的核心是让权力从个人身上恢复到职位上，也就是组织本身上，只有在这种情况下才会得到管理效率。更为重要的是，韦伯在进一步分析组织结构的时候，透彻地阐述了理性设计的重要性。他认为，如果能够理性分配权力，用法律手段明确权力，组织结构就是最有效的。
在此基础上，韦伯勾画出的理想组织模式具有下列特征：组织中的成员应有固定和正式的职责并依法行使职权。组织是根据合法程序确定的，应有其明确目标，并靠着这一套完整的法规制度，规范成员的行为，以期有效地追求与达到组织的目标；组织的结构是由上而下逐层控制的体系。在组织内，按照地位的高低规定成员间命令与服从的关系；组织强调人与工作的关系，成员间只有对事的关系而没有对人的关系；组织成员的选用与保障：每一职位均根据其资格限制（资历或学历），按自由契约原则，经公开考试合格予以使用，务求人尽其才；组织对成员进行合理分工并明确工作范围及权责，不断通过技术培训提高工作效率；组织按职位支付薪金，建立奖惩与升迁制度，使人安心工作，培养其事业心。
韦伯认为，凡具有上述特征的组织，组织可体现出高度的理性化，其成员的工作行为也能达到预期效果，组织效率目标也能顺利实现。韦伯对理想组织模式的描绘，为行政组织指明了一条制度化的组织准则，这是他在管理思想上的最大贡献。
法约尔对组织效率的探索
亨利·法约尔早期就参与企业的管理工作，并长期担任企业高级领导职务。法约尔的研究是从“办公桌前的总经理”出发的，以企业作为研究对象。法约尔的著述很多，1916年出版的《工业管理和一般管理》是其最主要的代表作，标志着一般管理理论的形成。
法约尔在探索组织效率的过程中，提出了管理要素和14条管理原则，这对现在管理者认知组织管理轨迹，了解组织效率的来源具有不可替代的作用，也启发我们认识到“组织效率最大化的手段是专业化水平与等级制度（分权）的结合”以及“要以计划和集权为基础”。法约尔还分析了处于不同管理层次的管理者其各种能力的相对要求，随着企业由小到大、职位由低到高，管理能力在管理者必要能力中的相对重要性不断增加，而其他诸如技术、商业、财务、安全、会计等能力的重要性则会相对下降。
法约尔最初提出的14条管理原则由三个关键问题，构成了组织管理的基础，也就是影响组织效率的三个关键因素。这三个关键问题是：专业化能力、等级制度以及计划集权体制。
第一，按照法约尔的逻辑，组织要想提高效率，必须具备很强的专业能力，这种能力可以通过教育来获得。为此，法约尔高度重视劳动分工、人员稳定、首创精神和团队精神；
第二，强调要依据责任把权力分配下去，权力分配中要在集中、纪律、秩序和公平的基础上，坚持统一指挥、统一领导、个人利益服从整体利益、坚持权力与责任和等级制度，并以此作为发放薪酬的依据。法约尔认为只有这两者结合起来，才能构建组织效率基础。
第三，要十分重视计划职能，尤其强调制定长期计划，这是法约尔对组织效率探索作出的杰出贡献。作为组织如果没有目标和计划，内部资源的配置无从入手。法约尔的这一主张，在今天看来仍像在他那个时代一样重要。面对剧烈变化的环境，计划职能已经成为组织效率的关键。许多企业缺乏战略管理的思维，很少考虑长期的发展，不制定长期规划，其结果多为短期行为，丧失长远发展的后劲，埋下了不稳定的隐患。
由此，我们得知，法约尔关于组织效率的来源，主要集中在三大方面，第一是要强化专业能力。无论管理者还是基层人员，只有贡献了专业化水平，才能够战胜管理工作；第二需要明确分责分权的制度。只有职责清晰，权力明确，等级安排合理、组织结构有序，管理效能才能有效发挥；第三要通过计划来统筹和集中资源。组织的有效性的基础取决于组织本身能否带动组织成员一致性行动。综上所述，我们可以得出这样的结论：计划与集中是组织效率的底层逻辑，专业化能力组织效率的内在驱动力，等级权力制度是组织效率的体制机制保障。
在今天看来，法约尔的主张和术语实在是太平凡了，因而常被看作是极其一般的东西。然而，正是由一般管理理论才能淬炼出管理的普遍原则，使组织管理得以作为可以基准化的职能，在企业经营乃至社会生活的各方面发挥着重要作用。时至今日，法约尔的一般管理思想仍然闪耀着光芒，其管理原则仍然可以作为我们管理实践的指南。
组织效率的中国化实践
张瑞敏是韦伯和法约尔的崇拜者，他领导的海尔集团是中国家电企业中率先凭借组织效率突破千万级的企业。海尔创立以年均增长78%的增长速度持续稳定发展，已发展成为在海内外享有较高美誉的大型国际化企业集团。海尔在发展进程中，其组织结构不断调整，大的调整一年会有一两次，小的就更不必说了。海尔的所谓组织效率就是在计划与集权基础上，组织的专业化能力与分责分权制度的均衡。这种均衡是在建立一个新的平衡时就要打破原来的平衡，在非平衡时再建立一个平衡的过程。
海尔最早的组织结构是直线职能式结构。直线职能式结构就像一个金字塔，下面是最普通的员工，最上面是厂长和总经理，它的好处就是容易控制到终端。直线职能式结构在企业小的时候，“一竿子抓到底”，反应非常快。但企业大了就不行了，最大的弱点就是对市场反应太慢。这种结构在海尔发展的初期起了很大的作用，当时海尔内部局面混乱，纪律涣散，员工素质低，如果不采用这种组织结构，张瑞敏的领导魅力无法展现，海尔无法发展。
随着企业规模扩大，海尔于1996年开始实行事业部制。事业部制是一种分权结构的运作形式，集团总部作为“旗舰”，以“计划集权”的方式协调下属企业。下属企业在集团内部是事业本部，对外则是独立法人，独立进入市场经营，发展“市场经济”，但在企业文化、人事调配、项目投资、财务预决算、技术开发、质量认证及管理、市场网络及服务等方面必须听从集团统一协调。张瑞敏说，集团所要求的，你必须执行，有问题我来负责，我来订正，你可以提出建议，但绝不允许阳奉阴违。实行事业部制，必须要有一个强有力的“中央”。
1999年8月，海尔开始BPR流程革命，成立超事业部结构，开始了组织结构的深度变革。
第一步，把原来分属于每个事业部的财务、采购、销售业务全部分离出来，整合成独立经营的商流推进本部、物流本部、资金流本部，实行全集团范围内统一营销、统一采购、统一结算；
第二步，把集团原来的职能管理资源整合，如人力资源开发、技术质量管理、信息管理、设备管理等职能管理部门全部从各事业部分离出来，成立独立经营的服务公司。整合后集团形成直接面对市场的、完整的物流、商流、资金流等核心流程体系和企业基础设施、研发、人力资源等支持流程体系；
第三步，把这些专业化的流程体系通过“市场链”连接起来，设计索酬、索赔、跳闸标准，经过对原来的职能结构和事业部进行重新设计，把原来的职能型组织结构转变成流程型的网络体系结构，垂直业务结构转变为水平业务流程，形成首尾相接和完整连贯的新业务流程。
海尔组织效率提升的过程就是组织革命不断深化的过程。其核心就是不断分权分责的过程。由此可见，组织效率的关键就是如何分权和分责。随着工业化不断演进，组织效率开始向人力资源效率变化，我们将继续探索管理效率的新途径。
