玛丽·福列特于1868年出生在美国昆西，之后就读于拉德克利夫学院。福列特热衷于社会工作，一生勤于对各类社会组织的观察和研究，在管理思想上所取得的成就也足以让所有人钦佩。一方面，她有广泛的兴趣，研究涉猎政治学、社会学、心理学、管理学、哲学等多个领域。她不仅对每个领域进行了专攻，还试图寻找各个领域潜在的关联，发现它们背后统一的真理。另一方面，她具备敏锐的洞察力和超常的前瞻性。她通过对工作生活的细致观察，似乎总能够一针见血，指出问题的症结所在。

福列特的观点展现出令人惊叹的前瞻性，当众生还在迷茫时，她却已经揭示了多年后人们才能真正明白的道理。早在20世纪初，福列特便提出“管理主要关注两个要素：事情和人。前者易于接受科学的方法，后者则不然”“涉及到人的地方，科学原理也许只是废纸一张”等富有洞察力并领先其所处时代的观点。她认为，管理者作为一种职能，需要具备相应的素质，如控制局势的能力、预测能力、冒险能力以及培养下属的能力等。这些观念更多地来自于她对企业各种职能人员的观察。

如福列特通过产业护士、心理医生和教师身上的领导力观察，提出领导力是伴随工作而来，而不是伴随某种职位而来的观点。她发现，护士需要从心理和生理上关心工人，在劳资冲突激烈的当时起到了工人与企业之间的缓冲作用。护士工作所特有的细微性、微妙性和复杂性，也是经理人的工作特点。护士必须是一个最好的倾听者，由此了解问题的全过程，护士需要告诉那些倾诉者自身的缺点，但却不能责备他们，还要给出她的建议或鼓励。她认为，这些具体繁琐而重要的事项，正是管理者必须做好的事情。

福列特还认为，领导力不是任何形式的强迫、控制，领导力应该意味着自由。正如教师为学生提供的最好服务就是帮助他们“提高其获得自由的能力——自由活动、思想范围和控制力量”。教师的任务，一是教学生将自己与过去的经历联系，教导学生从经验中寻找意义。教师应该帮助学生理解时代趋势中的机遇，成为学生的领航者。如果对福列特的庞杂思想进行概括，最简单也最核心的一句话是：人是任何商业活动的核心。或者说，人是任何活动的核心。

福列特曾预言“自己的见解可能过于乌托邦了，只能等到千禧年才会被人们理解并接受”，事实证明，她不幸被言中。由于她提出的假设无法与20世纪三四十年代萌发的管理理论所认定的事实相吻合。因此，她生前一直默默无闻，甚至在她去世后，她的著作始终处于被管理学界遗忘的角落长达25年之久。直到德鲁克发现了福列特的价值，重申了人在组织管理中的重要作用，福列特才慢慢被重视、被尊敬。她就社会、人和管理提出的种种看法远比当时的管理学者达成的共识更接近事实，甚至今天的许多管理学专家提出的理论也望尘莫及。仅就这一点，福列特无愧“管理学先知”的称号。

在管理学领域，梅奥的影响是人所共知的。20世纪20年代左右，工人的觉醒和工会能力的提升、经济发展与周期性经济危机的加剧以及科学技术的应用，使得单纯应用古典管理和方法已不能有效控制工人来达到提高生产率和增加利润的目的。在这种情况下，一些学者开始从生理学、心理学等角度进行提高生产率的研究，其中管理史上最成功的实验就是“霍桑实验”。

霍桑工厂是一个制造电话交换机的工厂，具有较完善的娱乐设施、医疗制度和养老金制度，但工人们仍愤愤不平，生产成绩很不理想。为找出原因，美国国家研究委员会组织研究小组开展实验研究，1927年，美国管理学家梅奥应邀参与霍桑实验，实验历时9年并经历了照明、福利、访谈和群体等4个阶段。

霍桑实验所采用的方法是属于半参与观察的实地方法，在于找出工人是否有“疲劳”之外会降低生产力的因素。实验中将工人分成两组并比较两组之生产力：一组为控制组，所有工人都在环境不变的情况下持续工作；一组为实验组，主要观察工作环境经过各种改变时工人的反应情形。

工作环境改变是通过改变照明亮度来观察的。结果是，亮度增加，生产力增加，但亮度逐渐下降生产力仍然继续升高。更奇异的是，控制组的照明其实一点都没改变，但生产力仍会上升。甚至，实验人员延长工时或减少休息时间，生产力也会上升。许多工人都比实验前更满意自己的工作。

为了进一步寻找工人效率来源，梅奥进一步作了相关实验来验证。例如休息时间自定，或实验组加薪、控制组不加薪来相比。很有趣的是，实验组与控制组的产能都提升了。经过几年的研究，梅奥终于发现金钱激励并不影响产能，因为在实验中加薪或不加薪产能都提升了。进一步了解后才知道，这些工人被选出参与实验时，本身即感到是一种个人的光荣，这种心态又形成整个团队的荣誉感，而导致“情绪性的连锁反应”。换言之，这个实验结果并未如原先所预期，看来是近乎失败的实验。

在霍桑实验基础上，梅奥于1933年出版了《工业文明的人类问题》一书，正式创立了人际关系学说，第一次涉及了影响员工生产积极性的社会心理方面的因素，探讨了人际关系因素在生产与管理中的作用。1945年，梅奥又出版了《工业文明的社会问题》，进一步阐明了他的观点。梅奥深刻认识到人与组织的密切关系，强调人存在于组织环境中，而不是社会中。梅奥通过霍桑实验发现人际关系中的关键是激励人。梅奥的基本观点是：透过集体既能满足个体需要，又能实现组织目标。

梅奥的人际关系理论成为人们后来研究“人的个性，心理与行为”研究的开始，越来越多的管理者、社会学和心理学研究者加入到这一研究领域。最终使行为科学成为西方管理理论的重要流派之。理论的研究结果促进了管理人员对于人的重视，使得管理者注重改善人际关系，并开始在使得组织的需求相应的努力等。

由此可见，当企业发展到一定阶段的时候，管理必须要解决人的效率。经过管理理论和实践的探索，在管理领域形成了如下共识：要让个人发挥效率，组织需要做4件事：

为成员创造机会，建立良好的组织环境，满足人的需求，挖掘人的潜能。

所以德鲁克说，在整个管理过程中，人是最积极、最活跃、最能够创造价值的资源，只有将人的效率发挥出来，管理的效率才得以实现。

华为在人的效率方面的实践值得重视。华为深谙分利与人的效率最大化的逻辑。认为良好的激励机制一方面可以帮助企业吸引并留住优秀人才，另一方面也可以造就良性的竞争环境从而促进员工潜在能力的开发。只有将以上两者的结合才能有效提升人的效率。华为据此建立了以责任结果为导向的考核机制和基于贡献的待遇体系，细化了价值分配形式，如机会、职权、工资、奖金、安全退休金、医疗保障、股权、红利，以及其他人事待遇等。华为的实践在人的效率提升方面具有指导意义。

华为的工资从来就不是秘密，其人均薪酬费用在2013年大约只有爱立信的2/3，到2015年已经超出爱立信15%，目前华为的薪酬已基本达到世界级水准，比肩苹果、谷歌、Facebook等。在国内，华为因为员工薪酬高，一直被视为“别人家的公司”而声名远扬。根据华为年报，2017年工资薪酬费用1068.51亿元，按照17万员工计算，人均年薪（含福利）62.8万元。2018年，华为员工18万员工，人均年均收入可达110万元。

华为认为，员工工资的增加主要依靠效率的提升，奖金的提高主要依靠业绩的增长。奖金的核心作用是解决“多创造出的价值该如何共享”的问题，以鼓励有能力的经营团队和个人，不遗余力地产生价值。华为在奖金分配上，坚持向海外人员倾斜，海外人员的奖金相当于国内同等人员的3～5倍。

华为内部不同的专业组织，奖金来源也是不一样的。据原华为干部部长胡赛雄介绍，华为各组织的奖金来源结构是：销售组织的奖金来源于利润增长；研发组织的奖金来源于新产品收入或成熟产品效率的提升；预研组织的奖金来源于战略投入；供应链与交付组织的奖金来源于成本下降；人力资源组织的奖金来源于人力资本效率的提升；财经组织的奖金来源于资金的效益提升。

我们再来看看华为的效率，单以财务人员来看，华为的财务与98个国家和746个账户实现互通，支付指令可以在2分钟内传到全球何一个账户，付款准确率高于银行。华为人的工作效率之所以很高，并不是因为他们拥有高学历，也不是他们的能力更加出众，而是因为他们拥有很多科学合理的激励机制。

管理学上有句警世通言：“好的考核制度通过约束坏人让其变成好人，坏的考核制度总是诱惑好人使其变成坏人。”作为最受外国人尊敬的中国企业，华为的考核导向是：减人、增产、增质、增效，以及核心竞争力的提高，这些是华为考核各级干部能力的主要指标。如果一个部门冗员多了，部门的人均效率低，部门负责人的考核结果会差，就会面临淘汰的命运，因此他们会想方设法清除冗员。