德国隐形冠军企业领先于世界的主要原因在于本国市场容量小，企业的发展依赖于外部市场腹地。从靠近客户与竞争优势的角度来看，企业只有专注于细分市场、提高自身创新能力、有效扩大市场占有率、充分利用且掌握关键核心技术，才能紧紧围绕客户价值来构建企业竞争力。
海南作为岛屿经济体，岛内市场容量有限，企业如果眼睛只盯着岛内有限的市场空间，就会“小而全”式的拼杀，漠视对岛外客户的接触。自贸港建设将实施“境内关外”的政策体系，有利于海南企业充分利用内循环和外循环的交汇中心区域的优势，快速建立全球化的市场网络以及对外人文交流新机制，为企业融于全球产业链和国内产业链提供了政策屏障和交流合作的特殊机会。
一是为大企业做配套的机会。海南过去中小企业发展缓慢的原因就在于本地缺乏大企业的带动，最近几年由于海航危机和海马主要产能外迁，使中小企业专业化发展的意愿更加低迷。自贸港建设中，外部大企业纷纷在海南设立机构，为中小企业与大企业配套发展提供了重大机会。我们知道，隐形冠军企业大都不做终端产品，而是为大企业做配套，给大企业提供其不愿意生产的零部件。德国伍德公司生产的齿轮和螺丝钉在德国本土并没有占领大众用户市场，他们并没有把产品重点销售给大众终端用户，而是把客户定位于全球各个行业的生产型企业，例如机械、化工、精密仪器、家具等，甚至汽车和飞机也用伍德公司的螺丝。虽然大众用户不直接购买伍德公司的产品，可是它们家中95％以上的螺丝却是来自该公司，如房子、家里的椅子、书柜、电器产品等，这些螺丝经过各生产企业及建筑公司进入千家万户。各个企业为了保证自身产品的质量和安全，一般都会选择伍德公司生产的螺丝钉，这就是隐形冠军企业隐形的原因所在，这样的机会正悄然向海南的企业走来。
二是深耕细分市场的机会。由于物流成本和岛内市场规模限制，过去海南的企业偏向于小规模的多元化经营，单品过百亿的企业基本没有。如椰岛鹿龟酒被国内劲酒的超越，就是多品种与单品种竞争的结果。海南现有的食品企业基本都是多品种小批量，不愿在细分市场单兵突进，不利于提高技术能力和产品竞争力。德国的隐形冠军企业只定位于企业客户，也有一些隐形冠军企业的产品面向特定需求的个人，但不针对所有大众用户，对非目标的大众客户还是实行隐形策略，尽量在高端目标客户中树立冠军形象。如德国木制家具企业 Hülsta品牌，属高端高价位家具产品。显然，其消费群体只能定位于高端用户，该企业只对这个群体的客户进行专业营销。同样的一个例子，德国隐形冠军企业的斯蒂尔电锯，是德国任何一个林场或农庄的唯一选择，不过这家隐形冠军也瞄准高端个体用户，因为斯蒂尔电锯售价大多是1000欧元起，甚至达3000欧元，为此埋单的只能是拥有大型花园的别墅主人，所以在一些高端房地产及园艺杂志上才会看到有关斯蒂尔电锯的介绍。对于大多数的个人普通消费群体，企业和产品就隐形了。德国一些仓储式超市有价格一百欧元左右、由发展中国家生产的电锯出售，这些产品是面向大众的。海南面临着国外发达国家现代产业链布局基本完成和国内产业链也初步完成的产业环境，直接大规模引进所谓的总部企业进入难度极大，而大力发展细分市场的特色企业却具有极大优势。显而易见，海南的企业要调整思路，为高端客户的市场需求不遗余力，集中突破高端细分市场的价值需求，为顶级客户提供零距离服务方面。
自贸港建设为海南企业转型升级提供了历史性机会，海南企业要想成为冠军企业，需要的就是这种“潜滋暗长”的策略，正所谓“驹有驹路，马有马道”，海南的企业唯有像毛竹一样，关键时刻能够一破冲天。为此，特提出如下建议。
首先，要明确企业目标。海南的中小企业要向冠军冲刺，最关键的就是摸清楚自己，知道外界变化，明确自己的目标。我观察到，德国的隐形冠军企业，都有极端宏大的目标，极端的野心，他们关注的是企业增长以及在市场取得领导的地位。诸如：我们要在这个领域成为全世界最优秀的一员，不仅要占据最高的市场份额，而且要在技术和服务方面是最出色的；我们要做市场的领袖，第二的我们都不做；市场的游戏规则要由我们说了算，我们要成为这个市场的精神领袖等。理念决定目标，明确的目标指引着隐形冠军企业将大企业不愿做而小企业做不来的业务做到极致。
其次，要保持专注与聚焦。隐形冠军企业都非常专注、聚焦，因为只有聚焦才会做出一流企业。面对外部的竞争压力，面对日益个性化的消费者群体，企业唯有提供最好的产品才有可能鹤立鸡群，赢得客户，而这需要极大的专注，且近于偏执的专注。这是隐形冠军企业们得以成功的一个关键。它们克服了多元化的诱惑，非常注意限制企业的业务范围，把自己的市场界定得很窄，力图在一个具体的产品或业务上形成绝对的竞争优势。如国内的老干妈，就是靠一瓶辣椒酱在市场上畅销几十年。
再者，要坚持为客户价值服务。隐形冠军企业在市场界定的“宽”与“窄”的问题上有一种微妙的对立统一。在产品、技术和客户需求层面，选择了狭窄、专注和深入挖掘；而在商业活动的地域分布方面，则选择了宽广、博大，放眼五洲。这些企业的国际化程度大都是相当高的，而且在企业发展的早期就开始了国际化征程。它们每一步扩张都在建立自己的子公司，而不是通过分销商，因为分销商是随时可能背信弃义的，而自己的子公司能把客户关系牢牢地掌握在自己手中。它们把自己的产品和专有技术方面独到的造诣与全球化的营销结合在一起，它们通过自己的子公司来服务全球的目标市场，不把客户关系交给第三方。隐形冠军企业的优势是很靠近客户。据我所知，88%的德国隐形冠军企业都说他们很靠近客户，他们30%以上的员工都跟客户有着非常频繁的接触，大企业通常这个比例只有8%。隐形冠军的客户们通常要求的是高品质的产品和服务，而并非低廉的价格。为此，海南的企业要强化客户价值的理念，要强化客户价值为中心的行为方式，只有这样才能向隐形冠军企业靠近。
第四，要坚持创新和善于创新。隐形冠军企业的创新未必源自艰深卓绝的高科技，但一定对客户有价值创新。诸如节能灯市场的领先者广东中山欧帝尔公司销售增长最快的产品是“排气灯”，在海外市场尤其受欢迎。这个产品的创新很简单，就是在一个环形的节能灯中间嵌套了一个排气扇。但是它很好地解决了卫浴、厨房等狭小空间既要安装排气扇又要安装吸顶灯的麻烦，可谓行业领先，赢在另辟蹊径。为此，隐形冠军企业在研发上面的支出比普通企业多一倍，它们会把自己接近7%的收入放在研发上。另外他们所得到的专利数目要比大企业的专利数量多五倍。大企业人均只有6个，这些隐形冠军企业能够达到人均30个。我们知道，成功的创新需要市场和技术这两种推动力的融合。大多数隐形冠军企业实现了这种融合，而大型企业的数量只有19%。许多隐形冠军之所以成功，在于它们不只是追求轰动的技术突破型的革新，而是因为它们持续地一步步地实施小的创新，它们的总和就是顶尖产品和优势。海南企业专业化程度低，导致创新能力也低。海南企业在专业化基础上，显然应该把创新放到突出位置。
第五，要构建全球化市场思维。竞争似乎并不能给隐形冠军企业带来恐惧感，相反它们更多的是选择与狼共舞。隐形冠军企业经常在同一个地区甚至同一个城市，同城的竞争实际上是世界级的竞争，最强的对手都在一起，最强大的对手能促使其成为世界领袖。因为只有通过全球化扩大市场份额，把对产品的专注以及全球营销结合起来。他们做的事情可能非常的窄，但他们做这件事的区域可以非常广。全球化被证明是隐形冠军的主要增长动力，海南企业最需要破除海岛思维构建全球化市场理念，尤其要重视内地14亿人口大市场的开发，任何公司要成长必须抓住这个机会。
第六，要全力培育企业竞争优势。隐形冠军企业的竞争优势是什么？我发现，通常隐形冠军企业的优势表现在多个方面，比如他们的产品质量很好，同时他们还能够给客户提出很好的建议，给予很好的服务。比如，它们坚持自主加工，谨慎外包。隐形冠军企业偏向内部解决问题，自主完成各价值链环节。自主生产是隐形冠军企业产品独特性和优越性的重要原因；还比如，它们在融资方面非常稳健。即便是在经济危机的时候，它们中的大多数也没有什么太大的损失。自筹资金目前是并且将一直是隐形冠军企业最重要的融资渠道，隐形冠军将自己雄厚的财力视为一种竞争优势。它们把自己的竞争优势发挥到极致，为用户提供无可比拟的产品和服务质量，在日益重要但又难以模仿的竞争力如咨询服务、系统集成和方便用户方面变得更强。
第七，强化内部精细化管理。首先要精简机构。在设计和利用组织结构和组织管理时，隐形冠军企业所体现出来的独有的特点就是简单的组织结构。对于那些典型的“单一产品和单一市场”的隐形冠军，职能型组织结构是比较合适的。和大公司相比，隐形冠军的分工并没有那么细致。员工普遍都是“多面手”，这让公司更加灵活，与此同时也会增加员工的工作压力。当公司的业务因为不同的目标客户的诉求不同而变得复杂的时候，隐形冠军一般就把组织结构转换为事业部制。这种情况下，如何贴近客户在这里是重中之重。隐形冠军的高管团队是很“迷你”的。隐形冠军的流程组织在尽可能地使用先进的信息技术，高管团队就利用这种流程组织来管理他们遍及全球的业务。二是要激发员工活力。你会发现在隐形冠军企业的劳动力生产效率非常高，他们的工作量比人员数量更高。但与此同时员工他们的跳槽率又比较低。隐形冠军企业的员工流失率是非常低的。每年隐形冠军企业有多少员工会离职呢？只有2.7%。一个公司的业绩主要是由企业的员工创造的，管理层“只是”指导而已。企业文化、员工认同和员工激励等是隐形冠军的“软实力”，但是它们的作用经常被低估。隐形冠军的文化经常是很自我的，并且不会遵循我们这个时代的常见原则。相反，它们则因为员工的忠诚、对懒汉的“零容忍”、试用期内的精挑细选和身处乡下等特点，而在同行中鹤立鸡群。三是要保持领导层的持续性。隐形冠军企业的领导层通常比较年轻，平均年龄30岁，领导层的稳定性和延续性非常好。隐形冠军企业的领导者有五个最重要的共同特质：即个人与企业的命运共同体、专心致志、勇敢无畏、持之以恒以及激励员工。隐形冠军企业中家族企业居多，公司的管理权一般由家族成员掌握和继承，这种模式也有利于企业内部稳定和传承。
结论：海南自贸港建设已全面开展，企业发展是自贸港建设的关键。由于历史原因，海南中小企业与内地大多数地区的企业相比，已经落后了一个经济周期。而缺乏中小企业的地区，经济发展几乎是没有基础和可持续性的。基于以上分析，我认为，海南企业走隐形冠军企业之路是换道超车的机会。
