赫尔曼·西蒙是德国著名的管理学思想家，“隐形冠军”之父，是颇负盛名的世界级管理大师。1986年，时任欧洲市场营销研究院院长的赫尔曼·西蒙在杜塞尔多夫巧遇哈佛商学院教授西多尔·利维特，后者问他：有没有考虑过为什么德国的经济总量不过美国的1/4，但是出口额却雄踞世界第一？哪些企业做的贡献最大？

西蒙开始认真思考这一课题。他很快就排除了像西门子、戴姆勒奔驰之类的巨头，因为它们和它们的国际级竞争对手相比并没有什么特别的优势。那么，答案只能到德国的中小企业当中去找。从那一年开始，西蒙通过对德国400多家卓越中小企业的研究，发现德国经济和国际贸易的真正基石不是那些声名显赫的大企业，而是这些在各自所在的细分市场默默耕耘并且成为全球行业领袖的中小企业。

这些中小企业在利基市场中的地位无可撼动，有的甚至占据了全球95%的市场份额，它们的技术创新遥遥领先于同行，其人均拥有专利数甚至远远超过西门子这样的世界500强公司；但是因为从事的行业相对生僻、加上专注的战略和低调的风格，它们又都隐身于大众的视野之外。西蒙创造性地将这些企业称之为“隐形冠军”。

西蒙为隐形冠军企业提出了3条标准：

世界前三强或某一大陆上名列第一的公司；

营业额低于50亿欧元；

不为众所周知。

这些隐形冠军企业在自己小而精的市场上表现优秀，在其所在的大陆区域拥有支配地位，但却不为人所知。原因是它们存在“隐藏的面纱”——产品不为消费者所见、自身的沉默。为什么“隐形”又为什么成了冠军，是许多人感到好奇的问题。

西蒙告诉我们，所谓“隐形”是指这些企业几乎不为外界所关注。既与规模、产品类型有关，如在某个细分行业的总量大，由于其产品分散在全部世界，导致外界不会关注，或者由于其产品在产业链的某个环节，并不处于市场的终端，与最终消费者没有直接联系，导致外界不会关注。我认为，“隐形”的本质就是为了跨越竞争。

西蒙认为，所谓“冠军”企业，几乎完全主宰着各自所在的细分市场领域，他们占有着很高的细分市场份额，有着独特的竞争优势，往往在某一个细分的市场中进行着专注的耕耘，在细分市场有着不可替代的核心能力体系。我认为，“冠军”的本质就是要夺取市场领导地位。

西蒙还阐明了隐形冠军企业的优秀管理核心要素，即了解自己的优势并熟练地持续运用这些优势。他揭露了这样一个事实，并不总是只有那些大型企业才能征服市场，那些行动迅速、市场集中、高度专业化的中小企业同样能够将他们的计划付诸实施，最大限度地努力接近客户，从而取得市场领先地位。隐形冠军们是一群坚定不移地走着他们自己认为正确道路的人，他们的很多做法和现代管理的教条有些格格不入，或许这正是隐形冠军企业们给的最重要的经验。

西蒙经过几十年研究，全面诠释了“德国制造”成功的秘密：企业以夺得全球市场领导地位为发展目标、密切贴近客户、保持对研发和创新的高投入、坚持以质量为主要的竞争优势、激励员工并建立精益的组织，实现最有效的领导。隐形冠军企业对全球经济的发展起到了突出作用，成为诸多行业的全球市场领导者，这是值得众多中小企业学习的榜样。我认为，德国隐形冠军企业有如下共同性特征。

第一是持续增长的目标。德国隐形冠军企业一般都有非常明确的目标，如：“我们的目标是做全球的老大，而且要永远霸占这个位置”、“我们要在这个领域成为全世界最优秀的一员，不仅要占据最高的市场份额，而且要在技术和服务方面是最出色的”等等。伟大的成功都始于雄心勃勃的目标，德国隐形冠军企业首先把自己定位在持续发展的道路上，增长目标明确了企业前进的方向，鼓舞了员工的工作热情。德国隐形冠军企业主要依靠全球化和创新这两个轮子作为增长动力，全球化是当下的背景和企业发展的趋势，创新是战略基础，二者共同推进隐形冠军企业持续增长目标的实现。

第二是专注到偏执。德国隐形冠军企业信奉集中力量能办大事，他们把自己的业务往往集中在自己精准定义的市场上。德国典型的隐形冠军有着自己精准定义市场上的单一产品、单一市场，故而这些市场往往比较狭小。他们在定义市场方面，最看重的因素为“应用、目标群体、产品”，然后再剔除不需要做的事情。正所谓鱼和熊掌不能兼得，在资源有限的情况下，专注与集中更能成功。德国隐形冠军企业往往只专注于利基市场。所谓利基市场就是超级小众的市场，但小众市场在世界范围里往往也有惊人的需求，超级利基市场引不起竞争对手的兴趣，它的产品亦有多项专利加以保护，企业可以创造这样的市场，保持产品的独特性，捍卫其市场地位。

第三是直接服务客户。德国隐形冠军企业善于与客户保持紧密、互动的关系，能够及时满足客户的各种需求甚至超越客户去发展未来的需求，所以它们的口碑往往在客户群体中享有极高的知名度和声望。他们以顶级客户为导向，迫使自己不断地改善产品和服务，为了满足客户的需求，提高客户的价值体验，或者是能够用更低的成本去获得相同的效用。他们在全球化扩张中坚持把每一步扩张都在建立自己的子公司，而不是通过分销商。他们通过自己的子公司来服务全球的目标市场，不把客户关系交给第三方，并且坚定认为，永远不要在你和客户之间插入第三者。

第四是“非技术”创新。西门子是全球所有大公司中人均拥有专利数最高的公司，大约每百位员工拥有10项专利。而德国顶级的隐形冠军企业每百位员工拥有大概30～35项专利，是大公司水平的3～5倍。产品创新不是德国隐形冠军企业唯一的创新点，另一个很重要的亮点是流程的创新，实际上是服务的创新。德国有家做螺丝的公司，全世界销售额最高，它有个很小的发明：在建筑业要用大量螺丝和螺丝刀，但是要找到大小正好合适的很费时。他们做的创新，就是在同等规模的螺丝和螺丝刀上贴个同样颜色的小标签。这些完全不是高技术的东西，却对顾客的价值非常大。创新不是“一招鲜，吃遍天”，而是持续不断地改进和改良。

第五是靠近最强者。德国隐形冠军企业喜欢与最强的对手在一起，他们认为最强大的对手能促使你成为世界领袖。以德国的汽车工业为例，奔驰、宝马、奥迪相互之间都非常近，彼此知根知底，一直在鞭策对方不断前进。隐形冠军企业在产品质量和服务方面都不断创造自己的战略和竞争优势。他们总是和最强劲的对手保持亲密的联系，有时为了保持自己企业的活力，他们会主动出击，不惜一切代价维护自己的行业地位。

第六是“事必躬亲”。德国的隐形冠军企业认为卓越的品质，要求在产品加工制造方面有特殊的造诣、特殊的深度。他们坚持自己做所有能够做的事情。据有关资料显示，德国隐形冠军企业的有关配套业务大概80%由自己生产。他们认为，所有独创性的东西，都必须依靠自己内部的力量来完成。如果你的资源是从市场买的，那么张三李四也可以买。你若想真正成为独一无二的领导者，很多东西必须从内部发掘。德国隐形冠军企业不相信战略联盟，也不热衷于业务外包，他们认为真正的竞争优势就在于有些事情只有他们才做得了，所以，德国的隐形冠军企业很多都是家族企业。

随着海南自贸港建设的推进，将会有越来越多的企业站上世界舞台，全球化竞争将出现本地化与全球化融合的特征。海南中小企业要向德国隐形冠军企业学习，专注集中深入细分市场，以客户和技术为导向，不断创新、深化、增加价值，以满足目标群体的各种需求，用优秀的组织架构、普遍认同的企业文化、不可替代的产品服务等竞争优势建立起护城河，在全球市场上逐渐扩大份额，成为细分市场领导者，实现持续增长，走上“专、特、精”的隐形冠军之路。

一是要建立全球化市场的境界。海南作为岛屿经济体，岛内市场容量小，经济腹地受限，长期以来，海南本地企业基本都是盯着岛内市场空间，采取多元产品结构模式生存。向德国隐形冠军企业学习，当务之急就是要建立“全球化市场”的理念，依据海南作为内循环和外循环交汇的新特点，围绕“确立方向、制定标准、成为目标市场的领导者”来设计企业的发展理念。在取得市场全球化过程中，要坚持“良性”市场策略，通过卓越的产品性能、品质、创新和优良的服务而争得市场份额。通过稳定的价格和利润，甚至是提高利润、实现更高的客户价值。“非良性”的市场份额是毁灭性的价格成本差价，海南中小企业应当把重心放到提升性能、品质、提高用户价值等良性的提高全球市场占有率的手段上来。

二是要坚持经营专业化与地域多元化相结合经营原则。当下国际化已成为无数隐形冠军的主要增长动力。互联网技术的发展，对于中小企业的促进作用也十分明显。海南在实施自贸港战略中，面对国内外产业链布局基本完成的背景，在国内外大型企业将功能性总部迁入海南的新新形势下，中小企业只有将全部的资源确保自己在缝隙市场中取得霸主的地位，才会获得发展机会，因为多元化战略只会分散公司的精力。为了克服由于专业化程度高，本地市场规模小，无法获得规模经济的麻烦，必须积极开拓全球市场，让产品销售到全球。全球化带来的规模效应可足以让公司收回研发投入，并控制住成本。集中专注能够使企业具有竞争力，但却缩小了潜在需求，因此国际化被迫成为产品专业化的附加条件，而这一点刚好与隐形冠军的目标以及时代背景重合。

三是聚焦客户的核心价值。任何产品和服务都会产生相关的价值点，隐形冠军企业之所以能超越对手，主要方法就是集中资源，确保公司在客户最关注的核心价值领域做的比对手强。海南中小企业要调整思维，把客户最注重的产品质量、服务程度、员工素质、技术领先性和创新能力等作为重要方面，既不完全奉行“客户至上”原则，也不一味地追求技术，要将市场和技术视为两个同等重要的驱动力。要加强对客户服务的深度，让懂技术的人与客户进行密切、频繁的接触和交流。依靠自身的技术能力进军新市场，解决生产及研发问题，而且相信这样做能够强化自身的产品知识，并维护公司的市场优势地位。

四是在企业与员工之间建立相互依赖关系。隐形冠军企业家族化趋势要求企业的所有者、管理者与员工的关系亲密起来。要大幅度改善劳资纠纷，减少管理层在处理内部问题上所耗费的精力。优秀的领导和员工也是基础之一，绝大多数隐形冠军的企业家和自己的企业融为一体，对于他们来说，这并不是养家糊口的工作，而是追逐未来的理想，追求的是对企业愿景的认同感和工作的成就感，要毫无保留、全力以赴、尽职尽责。要提升企业员工的归属感，构建以绩效为导向激励方式和对企业文化的认同制度体系，通过员工忠诚度使使企业在竞争中占据新优势。

五是要坚持稳健的财务策略。中小企业的财务管理是管理的底层逻辑，务必要坚持稳健性策略。在债权融资方面要高度谨慎，要控制杠杆率，通过强大的盈利能力来构建自有资本积累机制，企业的自有资本是应对经济危机时有强大的优势；要摆脱对银行的依赖，通过产业链融资方式形成债务与经营绩效的有效关联，规避过度融资形成的风险；要加强现金流管控，提高现金占比率，防止现金过度固化行为；要坚持企业长期主义的原则来处理财务问题，比如上市融资的必要性、私募基金的合作方式以及上市之后的透明报告义务等。在融资方面要十分重视稳定性，逐步提高自有资金比率，减少对企业发展的阻碍。

（胡卫东，海南省管理现代化研究会会长，海南南海经济技术研究院院长）