日本的国情决定了它的企业不如德国“完整”和“平衡”，它在政治上和金融上都有明显短板。正因为如此，日本隐形冠军企业“强”的特性主要体现在产业链中，它们依靠产业链取胜。如日本的汽车工业曾经对美国的三大汽车厂商经历过“打翻在地，再扶起来，然后再打翻”的过程，其背后的实力，不仅在于日本汽车的整车组装能力，更是展现了日本几十万家中小型汽车零部件配套企业的生态结构。

日本也遭遇过被美国打压的历史，但是日本的制造业并不畏惧美国制裁，为什么？在一次管理研讨会上，丰田公司的高管道出了真言：日本的企业普遍依靠管理创造利润，基本不依赖银行维持运转。由于银行属于金融业，而全球只有美国的金融最强，只要美国人在金融上动点歪点子，一个国家的制造业马上就会瘫痪。日本金融也不行，但日本的制造业有足够的利润，完全不依赖金融就可以生存和发展，所以日本不怕美国的制裁。

日本就是一个这样典型的国家，风险意识很强。日本发生大地震的时候，企业的艰难处境很受关注，我国也出现了“日本企业不行了”、“中国技术已超过日本”等说法。对此，我不苟同，日本企业的技术实力不要被低估，日本隐形冠军企业有很多细节和特点值得关注和借鉴。

长期以来，日本的隐形冠军企业以制造业为基础，形成了3个共同特点。

一是产品在行业市场中占主导地位高。它们的主力产品在全球市场份额占到 30～80％；

二是主力产品的海外销售比重大。隐形冠军企业海外销售比重最高达到 86％，平均也有 58％；

三是具有高收益的产品结构。隐形冠军企业平均销售利润达到了 8.9％，而日本全部企业的平均利润率也只有3.6％。

正是这些具有核心能力的隐形冠军企业保证了日本经济在危机下强劲的发展势头。

日本政府对中小企业的全面支持，也是日本隐形冠军企业健康成长的重要因素。2014年3月，日本经济产业省在全国范围内评选隐形冠军企业。他们征集了218 家企业，最终确认107家为隐形冠军企业。这些企业依靠全球利基市场取胜，在国际细分市场占据重要地位，对国内经济发展有重大贡献。日本政府为了推进隐形冠军企业发展，还制定了系统化的认定标准，从这些标准的制定中，可以一窥日本隐形冠军企业的特色和规律。

日本在定量评价方面主要包括：

收益性包括两项重要指标，一是人均年销售收入，二是营业利润率。如果营业利润率低于10%，则不能被评为隐形冠军企业；

战略性包括隐形冠军产品在全球的销售数量，企业客户数量，过去5年新产品的销售额占比；

市场占有率包括全球市场占有率、竞争性同行数量，以及全球市场占有率达到10%以上的年份数；

国际化具体包括海外销售比例和销售国家数量等。

日本在定性评价方面主要包括：对收益的战略性认识、对提升市场占有率的对策、对海外基地的未来规划、对克服危机的方法、是否有全球化的经营目标、如何防止技术泄漏的对策以及拓展海外市场等诸多问题。

通过以上评价指标可发现，日本隐形冠军企业须具有如下基础条件：

领导人拥有卓越的领导才能和强烈的海外拓展志向；

有与客户共同研究和开发拉动市场销售的产品；

构建了通过开发和制造的自制化以及防止技术外流的机制；

善于利用《专利法》等政策构建品牌差异化的保障体系；

长期重视本行业精耕细作并积极开拓本行业新客户、新领域和新技术等。

日本隐形冠军企业善于立足自己特有的技术力，持之以恒地采取能力驱动战略。它们长期聚焦核心经营领域，坚持巩固核心技术，不断提高产品和服务的差异度，在此基础上，通过向其他客户和其他产业的迅速扩张实现企业规模和市场占有率的提升，达成产品在全球缝隙市场中的主导地位。它们的成功之道可从以下 5 个方面观察。

第一，率先掌握核心技术。日本隐形冠军企业大多依靠创始人的先知与洞察，率先选定和引进最新种子技术，而后再确保种子技术向核心技术转变并在企业内部完成，以此拥有核心技术力。对于隐形冠军企业来说，成立初规模偏小，投资多项技术相对困难，通过发挥对少数核心技术研发过程的“挖一口井”精神，确保了这些技术在全球范围内的领先优势。日东电工株式会社从 1918 年成立之初到现在一直致力于它们的核心技术——胶粘技术的研发，几十年如一日，专研一项，获得了巨大成功。目前，它们的主力产品在全球已实现 50％以上的市场占有率。

第二，聚焦全球化利基市场战略。日本隐形冠军企业采取了挖掘大企业所不关注的小市场的利基市场战略获得巨大成功。这些中小企业为了避免在市场上与强大竞争对手发生正面冲突而受其攻击，选取被大企业所忽略并有获利基础的缝隙市场作为其目标市场。这是一种不靠企业规模而是通过强化自己与竞争对手能力差异来使客户认识到本企业价值的战略。日本可乐丽株式会社，通过“小池钓大鱼”策略，专注于自己能成为市场领先者的领域而获得巨大成功，它的主力产品PVA纤维维尼纶占到全球市场 80％以上的份额。

第三，构建稳健的运营体系。日本隐形冠军企业为了防止技术外泄，通过纵向一体化并购实现了核心流程的内部化，将影响产品质量的核心节点彻底地在企业内部进行，一般不会通过外包方式寻找合作者。日本的村田制作所，通过对核心原材料的配比和组件处理工程，再到产品组装工程的严格安保措施，预防了竞争对手的技术模仿，称之为“黑匣子”化。他们为了保护泄露后可能带来致命打击的核心技术，强化该技术的市场主导力，横向并购也成为这些企业热衷的手段。

第四，实施产品集约多样化战略。日本隐形冠军企业自始至终坚持扩大企业核心技术适用范围，主动出击任何能够适用于核心技术的具有盈利性、高成长性的终端产品的研发与制造。对有些难以立刻实现产业化的应用技术先积存起来，等需要时再启用。通过将核心技术与相关应用技术融、复合后，迎合顾客需求逐步扩大销售领域。生产PVC管起家的积水化学株式会社，通过多样化策略，把握时机将产业扩大到了建筑材料、车用夹层玻璃中间膜及新能源领域。其中车用夹层玻璃中间膜产品占据了全球3O％以上的市场份额。

第五，构建务实融合的企业文化。日本隐形冠军企业坚持将终身制用工制度的企业文化与欧式创业文化紧密融合，构建了企业创新文化体系。它们灵活运用日本企业经营优点，不执着于短期利益，形成了与终身制相匹配的长期投资经营和开发体系以及善用技术成果的文化氛围。为了持续创新，它们不仅强调创业精神，还通过颠覆式的激励政策，创造了不被传统所束缚的，打破年功序列的灵活人事制度。尼康公司，在第一次世界大战结束后，高薪聘请了众多战后失业的德国技术人才，专致于军工技术向民用技术转化。他们强调只要失败概率在30％以下就必须尝试的“7:3”创新精神。目前，尼康的光学和影像产品已占全球市场 61％以上的份额。

过去40年，我国中小企业疏忽了对企业核心能力的培育，导致我国中小企业与日本隐形冠军企业在经营理念、管理模式上有较大的差异。我们走的是规模、产值、利润的路线，追求的是企业规模和产值规模，总想把企业做大而忽略了做强。日本隐形冠军企业也经历了做大做强的发展历程，但它们是越做越精，努力使自己成为产业链中专业化细分产品的生产工厂和其它企业不可替代的螺丝钉。日本隐形冠军企业的经验对我们中小企业具有很强的借鉴作用。

第一，要坚定不移的走“专精特新”之路。“专精特新”的本质是创新。我国经济发展到当前这个阶段，科技创新既是发展问题、更是生存问题。中小企业走“专精特新”之路，就是要鼓励创新，做到专业化、精细化、特色化。中小企业务必要以“专精特新”为方向，聚焦主业、苦练内功、强化创新，把企业打造成为掌握独门绝技的“隐形冠军”或者“配套专家”。海南的中小企业在自贸港建设的新环境下，要积极调整发展思路和发展理念，致力于实施中小企业新发展阶段的新发展战略。

第二，要坚定不移的拥有技术力。拥有技术力是隐形冠军企业超越竞争的重要手段，中小企业要对核心技术或核心资产中差异度最大的经营资源长期集中投入，使之成为企业成长的中心轴。要对核心技术资源的获得与应用制度化，对长期积累的核心技术进行新用途开发和复合技术开发，实现可持续发展。企业要由过去的机会导向转型为机会引领与技术能力支撑的新格局。各级政府要打造公共性研发实验平台，为发挥中小企业在技术创新中的主体作用提供基础条件。

第三，要坚定不移的执行细分市场领先策略。在国内外产业链基本完善的情况下，中小企业要认清自己的优势和劣势，要避开劣势发挥优势，并熟练和持续地运用自己的优势，在产业链现代化和重塑新现代产业体系中寻找自己的位置。要避实击虚，不与大企业和强者展开硬碰硬的直接竞争，主动成为产业链上的重要节点和供应商、配套商；要集中全力于某个狭窄的业务范围，在局部形成相对于强者的优势，努力成为第一；要集中于利基业务，集中于战略目标，集中于建造壁垒。尤其海南的中小企业要突破岛屿市场思维逻辑，构建全国化和全球化市场思维，在根据地市场获取第一并巩固之后，再向其它区域市场扩展，最终形成国际化根据地并组成全球化市场。

第四，要坚定不移服务客户价值。全心全意服务客户价值并贴近最重要的客户是日本隐形冠军企业的成功秘诀。我国中小企业要坚持客户导向与技术导向双轮驱动战略，并把产品与服务与客户保持紧密、互动的关系，能够及时满足客户的各种需求甚至超越客户去发展未来的需求。要善于把大型企业作为自己的顶级客户，迫使自己不断地改善产品和服务，去成为它们的配套商和供应商。为了满足客户的种种需求，提高客户的利益，或者是能够用更低的成本去获得相同的效用，通过创新满足客户的需求。中小企业要学会与上下游大型企业共生共存，主动融入大企业发展战略中。

第五，要坚定不移聚焦管理的有效性。管理的本质是提升效率，中小企业要构建管理服务经营的理念，既要克服管理的不足，也要防止管理过度。在组织文化方面，要建立企业与员工之间的相互依赖关系，优秀的企业领导和员工都是企业发展的基础，绝大多数隐形冠军企业把企业员工与企业融为一体，提升员工的归宿感，激励员工追求对企业愿景的认同感和工作的成就感。日本隐形冠军企业的员工的缺勤率和离职率都是很低的，这得益于有效管理方式和以及员工对企业文化的认同。提高员工忠诚度，构建企业命运共同体，使得企业在竞争中占据无比的优势是管理的使命。

    总之，隐形冠军是一种战略选择，更是一种价值选择。日本中小企业选择做隐形冠军，其实就是选择了在小池塘里钓大鱼的发展思路。中国未来经济的发展越来越倚重于中小企业，海南自贸港建设无疑也离不开中小企业。日本隐形冠军企业的成功经验对我国和海南自贸港中小企业发展具有极高的借鉴意义。

（胡卫东，海南省管理现代化研究会会长，海南南海经济技术研究院院长）